MAKALAH MANAJEMEN STRATEGI Tentang Proses Perubahan Manajemen Di Kota Amersfoort

MAKALAH

MANAJEMEN STRATEGI

Proses Perubahan Manajemen

Di Kota Amersfoort

BAB I

PENDAHULUAN

1.1              Latar Belakang

Perubahan di sektor publik telah menjadi masalah di Belanda sejak pertengahan 1980-an. Berbagai pengaruh eksternal seperti pemotongan anggaran diberlakukan oleh pemerintah pusat, manajemen publik baru dan masalah kualitas pelayanan merupakan pendorong penting dalam perkembangan ini. Pengaruh penting lain yang telah menempatkan kewenangan lokal sebelum tantangan yang baru adalah perkembangan dalam penggunaan teknologi informasi baru dan telekomunikasi instrumen, perubahan karakteristik demografi populasi lokal dan dalam hubungannya dengan pemerintah setempat, serta perubahan dalam struktur sosial.

Belanda adalah sebuah negara kerajaan dengan populasi sekitar 16 juta orang, lebih dari 50% di antaranya tinggal di bagian barat negara, disebut Randstad. Daerah ini meliputi kota Rotterdam, Den Haag, Amsterdam dan Utrecht. Negara ini adalah negara yang terdesentralisasi dengan tiga tingkatan pemerintah: pemerintah pusat, pemerintah provinsi (12 provinsi) dan pemerintah daerah (saat ini ada 478 lokal (otoritas)). Pemerintah pusat memiliki perwakilan di tingkat provinsi dalam bentuk komisaris ratu dan pada tingkat lokal dalam bentuk walikota. Tugas provinsi  yang paling penting adalah untuk mengontrol pemerintah daerah.  Misalnya, menetapkan kerangka kerja untuk perencanaan kota dan negara.

1.2              Tujuan

            Tujuan penyusunan makalah ini adalah sebagai salah bahan literatur yang menjelaskan mengenai proses perubahan manajemen  di kota  Amersfoort Belanda dan untuk memenuhi tugas yang diberikan oleh dosen mata kuliah manajemen strategi.

1.3              Manfaat

·         Bagi Akademik

Diharapkan dapat memberikan manfaat kepada mahasiswa untuk menambah pengetahuan dan wawasan tentang manajemen strategi, sistem pemerintahan  Belanda dan proses pemerintahan di Belanda yang tepat dalam menjalankan proses pemerintahan sehingga mahasiswa dapat berkembang dan memiliki bayangan mengenai manajemen strategi dan pemerintahan di Belanda.

·         Bagi Masyarakat

Diharapkan dapat dijadikan bahan pembelajaran mengenai manajemen strategi dan pengenalan terhadap sistem pemerintahan yang ada di Belanda sehingga dapat menciptakan suatu bayangan atau pandangan terhadap pemerintahan yang berlaku di Belanda.

1.4              Sumber Data

Sumber data yang digunakan dalam membuat makalah ini berasal dari buku Strategic Change Management In the public Sector An EFMD European Case Book yang di berikan oleh dosen pengampu mata kuliah manajemen strategi.

BAB II

KAJIAN TEORI

2.1        Pemerintah Daerah di Belanda

2.1.1        Organisasi politik pemerintah daerah Belanda

Meskipun mengalami perubahan yang cepat, organisasi politik Kota Belanda masih terdiri dari tiga badan: dewan lokal, walikota dan kabinet walikota, dan anggota dewan. Organisasi pemerintah ini didukung oleh organisasi administrasi, yang dipimpin oleh petugas kota atau chief executive officer.

a.            Dewan lokal

Tanggung jawab tertinggi terletak pada dewan lokal. setiap empat tahun penduduk kotamadya memilih dewan lokal mereka. Tidak hanya penduduk Belanda yang berhak untuk memilih, tetapi juga imigran yang tinggal di Belanda untuk jangka waktu Setidaknya 5  tahun dan memiliki izin tinggal. individu yang memiliki kewarganegaraan dari salah satu negara anggota Uni Eropa berhak untuk memilih segera setelah mereka mengambil tinggal di Belanda. Dewan lokal membentuk komite kebijakan untuk berbagai layanan dari anggotanya. Dalam komite pertemuan proposal kebijakan akan dibahas sebelum diputuskan di dewan penuh.

Jumlah anggota dewan tergantung pada ukuran populasi kotamadya. Ini bervariasi antara sembilan kota dengan 3000 populasi dan  45 di kota dengan lebih dari 200.000 jiwa. Pertemuan dewan lokal terbuka untuk umum.

b.            Walikota

Di Belanda walikota ditunjuk atas nama ratu oleh komisaris ratu provinsi di mana kota berada. Walikota memiliki jangka waktu enam tahun  pejabat (salah satu proposal dalam undang-undang baru dari sistem dualistik adalah pemilihan langsung untuk walikota sejak tahun 2006, namun saat menulis ada banyak oposisi terhadap proposal ini). Setelah periode ini ia dapat diangkat kembali untuk periode  enam tahun lagi . Walikota memimpin rapat dewan lokal dan dari kabinet. Di sini ia bertindak sebagai penasihat.

c.             Kabinet walikota dan anggota dewan

Bersama dengan anggota dewan walikota membentuk kabinet. Itu Kabinet bertanggung jawab atas pengelolaan politik sehari-hari kotamadya. Ini termasuk tanggung jawab untuk pelaksanaan keputusan politik diambil dan undang-undang yang dikeluarkan oleh pusat dan pemerintah provinsi dan relevan untuk kotamadya. Para anggota dewan adalah anggota dewan. Mereka dipilih oleh mereka sesama anggota terpilih untuk mengambil posisi ini. Juga nomordari anggota dewan tergantung pada ukuran populasi kotamadya dan bisa sampai enam. Di bawah sistem monistik tua, mereka tetap ada hak untuk berpartisipasi dalam pemungutan suara dalam pertemuan lokal dewan. Komposisi politik kabinet cermin  dewan lokal. Di kota kecil anggota dewan melakukan pekerjaan mereka  secara paruh waktu. Di kota besar itu akan menjadi  pekerjaan yang memakan banyak waktu.

2.1.2        Organisasi Administrasi Pemerintah Daerah Belanda

Petugas atau CEO kota adalah kepala organisasi administrasi  dan ditunjuk oleh dewan lokal setelah normal (CER pejabat) prosedur seleksi. Dia membentuk hubungan antara organisasi politik dan administrasi. Ini adalah tanggung jawabnya untuk memastikan bahwa tugas-tugas administrasi yang sedang ditangani tepat waktu , dan bahwa layanan sedang diberikan sampai ke tingkat kualitas yang disepakati. Dia juga mendukung kabinet walikota dan anggota dewan. Karena itu ia menghadiri semua pertemuan kabinet dan bersama-sama dengan tanda-tanda walikota semua keputusan yang diambil oleh kabinet. Organisasi administratif  tradisional otoritas lokal di Belanda terdiri dari departemen kota panitera dan jasa direktorat. Yang pertama digunakan untuk bertanggung jawab atas penyusunan pengambilan keputusan politik dan yang terakhir untuk pelaksanaan keputusan dan pemberian jasa . Pada awal 1980-an banyak pemerintah daerah di Belanda bereksperimen dengan struktur organisasi yang baru dan model . sebagai kita lihat di atas , alasan utama untuk ini adalah pemotongan anggaran ditegakkan atas otoritas pemerintah pusat . ini reformasi mengubah kota Model petugas - direktorat tradisional menjadi model korporasi . direktorat layanan yang sekarang bertanggung jawab untuk kedua persiapan serta pelaksanaan keputusan politik . Juga tanggung jawab manajemen berubah . Manajer yang bertanggung jawab untuk kedua penggunaan sumber daya dan hasilnya ( produk dan jasa ) .

Dalam situasi baru ini, departemen kepala eksekutif (sekarang departemen perusahaan) bertanggung jawab untuk koordinasi dan pengendalian sumber daya dan dalam beberapa kasus untuk pelayanan publik secara langsung (misalnya toko one-stop).

Jumlah besar produk, proses produksi dan pelayanan kegiatan (pemerintah setempat Belanda menyediakan sekitar 250 berbeda produk dan jasa) tidak memungkinkan bagi para politisi untuk menduduki diri dengan setiap detail . Untuk fungsi efisiensi menciptakan kerjasama mereka harus dapat berkonsentrasi pada isu-isu utama ( " apa " ) dan meninggalkan kekhawatiran sehari- hari ("bagaimana") bagi organisasi.Ini berarti bahwa para anggota terpilih dan berbagai organisasi ( manajemen ) tingkat harus dalam perjanjian tentang kualitas produk dan jasa yang akan disampaikan dan sumber daya yang tersedia untuk melakukannya . Hal ini dicapai dengan menerapkan prinsip-prinsip kontrak manajemen .

2.2        Tugas pemerintah daerah Belanda

Di Belanda pemerintah daerah harus menghormati hukum dan peraturan yang ditetapkan oleh dua tingkat superior pemerintahan : provinsi dan pusat . Ini berarti bahwa pemerintah daerah sedang diawasi oleh pemerintah provinsi dan pusat. Namun, dalam realitas pengawasan ini memiliki profile sangat rendah . Dalam situasi tertentu kota yang otonom dan dapat berfungsi secara independen hukum , aturan dan peraturan yang ditetapkan oleh tingkat yang lebih tinggi dari pemerintah Kedua , kota memiliki kewenangan semi- otonom untuk pelaksanaan pemerintah pusat dan / atau provinsi keputusan dan peraturan yang berkaitan dengan pendidikan, budaya, perumahan, kesejahteraan sosial , perencanaan dan fisik kota infrastruktur. Oleh karena itu aman untuk mengatakan bahwa pihak berwenang setempat Belanda memiliki relatif otonomi tingkat tinggi ketika datang untuk menyediakan layanan
dan produk. Namun, sehubungan dengan keuangan kita melihat gambar yang berbeda : bertentangan dengan negara-negara Eropa Barat lainnya (misalnya, Jerman), otoritas lokal Belanda tergantung selama lebih dari 75 % pada hibah dari pemerintah pusat untuk sumber daya finansial. Sebuah besar bagian dari hibah pemerintah pusat dialokasikan untuk eksekusi jasa spesifik, terutama untuk pendidikan dan kesejahteraan sosial .

2.3        Sistem Pemerintahan Belanda

sistem pemerintahan Sampai Maret 2002 otoritas lokal di Belanda berfungsi
menurut sistem monistik. Dalam sistem ini, dewan lokal memiliki ultimate kekuatan pengambilan keputusan. Kabinet walikota dan anggota dewan itu harus dilihat sebagai perpanjangan dari dewan lokal, semacam komite. Undang-undang " Pemkot dualistik " menjadi efektif pada tanggal 7 Maret 2002. Dalam sistem dualistik perbedaan yang jelas dibuat antara peran , posisi dan kekuasaan dewan lokal dan orang-orang dari kabinet walikota dan anggota dewan . Dewan akan memiliki posisi yang lebih independen dalam kaitannya dengan kabinet , yang akan memungkinkan bagi dewan untuk latihan kontrol atas kabinet . Hal ini harus mengarah ke visibilitas lebih baik pemerintah daerah dan penguatan nya politik karakter. Kabinet bertanggung jawab untuk penanganan kota urusan , kekuasaan administratif yang terkandung dalam Undang-Undang Kota dan keputusan yang mendelegasikan kekuasaan kepada pemerintah daerah . sebenarnya ini meresmikan situasi yang telah praktek selama terakhir dekade. Dengan cara ini dewan lokal dapat berkonsentrasi pada perannya sebagai badan perwakilan dan sebagai keputusan kebijakan dan tindakan kabinet. Para anggota dewan telah dialokasikan instrumen untuk melaksanakan tugas ini. Dengan demikian dapat mengatur kerangka untuk pembangunan dan pengambilan kebijakan. Hal ini juga dapat memeriksa pelaksanaan kebijakan ini dengan semua kekuatan pengawasan di perusahaan pembuangan .

2.4        Kota Amersfoort

Kota Amersfoort terletak di Belanda. Dengan jumlah penduduk 133 000, telah menyaksikan dipercepat pertumbuhan dalam beberapa tahun terakhir. Hal ini terutama disebabkan oleh pembangunan tempat tinggal baru. Populasi diperkirakan akan tumbuh menjadi 160 000 pada tahun 2010. Pada periode 2000-2004 Amersfoort melihat peningkatan kerja dari sekitar 7%. Enam puluh lima ribu karyawan bekerja di lebih dari 6600 perusahaan dan organisasi. Sebagian besar dari iniberkaitan dengan pemberian jasa. Pengangguran Tingkat adalah sekitar 6 % . Populasi Amersfoort pada umumnya memiliki pendidikan tinggi. Tiga dari 10 dari populasi orang dewasa memiliki
pendidikan di universitas atau tingkat politeknik. Tingkat pendapatan di Amersfoort adalah 10 % lebih tinggi dari rata-rata Belanda. partai liberal memegang mayoritas di dewan lokal .

2.4.1     Organisasi Kota

Organisasi kota dari Amersfoort terdiri dari politik dan organisasi administratif . Seperti yang akan kita lihat di bawah ini, cara di mana organisasi administratif menjalankan tugasnya berbeda dari sebagian besar kota-kota Belanda lainnya.

a.         Organisasi Politik

Organisasi politik Amersfoort terdiri dari tiga tubuh yang dijelaskan di atas: dewan lokal , walikota dan kabinet walikota dan anggota dewan. Memiliki ukuran populasi lebih dari 130.000, lokal dewan Amersfoort terdiri dari 39 anggota yang dipilih , yang mewakili total tujuh partai politik yang berbeda . Kabinet terdiri walikota dan enam anggota dewan ( mewakili empat partai ) . itu mencerminkan komposisi politik dari dewan lokal . masing-masing anggota dewan ini memiliki tanggung jawab politik untuk sejumlah produk dan jasa dan juga memiliki fokus khusus pada satu atau lebih dari kabupaten setempat .

b.         Organisasi administrasi

Seperti sejak 1 Januari 1997 organisasi otoritas lokal Amersfoort terdiri dari tiga sektor. Masing-masing mengurus ini bagian dari tugas sebagai kota mandiri mungkin. Fokus adalah pada koordinasi pelaksanaan langkah-langkah kebijakan. Itu Tugas pertama sektor-sektor ini adalah merumuskan postulasi dasar dan kerangka kerja di mana program harus dieksekusi. Sebisa mungkin, eksekusi yang sebenarnya sedang ditugaskan kepada pihak eksternal atas dasar kontrak. Untuk mencapai hal ini, tugas departemen internal telah outsourcing. Juga publik-kemitraan swasta dan kolaborasi dengan berbagai organisasi yang digunakan untuk pelaksanaan tugas kota. Karenanya Amersfoort memiliki jumlah terkecil dari anggota staf per 1000  penduduk dibandingkan dengan kota-kota Belanda lainnya. Ketika datang ke pelaksanaan tugasnya, sektor yang ke tingkat yang sangat besar independen. Untuk mengurus diperlukan antar sektor peningkatan yang baik dan koordinasi, direksi bertemu pada basis reguler dengan CEO dan pengendali kota. Bersama-sama mereka membentuk Tim Manajemen Tengah. Central ini  Tim Manajemen didukung oleh staf perusahaan kecil sekitar 50 anggota staf. Bersama-sama mereka menjamin kohesi kebijakan kota . Salah satu tanggung jawab korporasi staf adalah untuk mengembangkan dan mempersiapkan (strategis) kebijakan kotamadya secara keseluruhan . Kotamadya Amersfoort memiliki berbagai tugas untuk mengelola  Hal ini dilakukan oleh sektor SOB, WSO dan DIA, dan departemen perusahaan. Sektor Municipal Pembangunan dan Pemeliharaan terutama bertanggung jawab untuk pembangunan ekonomi, kota dan perencanaan negara, pemeliharaan kota dan perawatan untuk daerah hijau. Tapi juga pembangunan kabupaten kota terdalam, lingkungan, perumahan, perusahaan pengembangan lahan , monumen dan arkeologi jatuh di bawah tanggung jawab ini sektor direktorat Kesejahteraan, Jaminan Sosial dan Pendidikan ( WSO ) menangani masalah-masalah yang berkaitan dengan kesejahteraan , budaya , jaminan sosial ,pendidikan, perawatan anak , kesehatan , olahraga , kebijakan pasar tenaga kerja , kebijakan suaka , pemuda dan orang tua .Layanan sektor , Informasi dan Saran ( DIA ) diumum yang bertanggung jawab atas pemberian jasa dan pengiriman produk kepada publik dan kualitas daripadanya ( sektor ini memberikandokumen perjalanan; register peristiwa seumur hidup seperti kelahiran , pernikahan dan kematian; menerima pembayaran pajak daerah ; melaksanakan kebijakan penelitian dan mengumpulkan statistik lokal) . Staf perusahaan menempati dirinya dengan perencanaan strategis untuk organisasi kota secara keseluruhan , sehubungan dengan personil ,APBD, komunikasi dan demokratis partisipasi. Sekretariat Dewan mendukung dewan lokal , komite dan anggotanya terpilih. Pekerjaan ini terdiri dari : penyediaan informasi kepada anggota terpilih untuk melaksanakan tugas ; mendukung anggota terpilih dengan persiapan mereka dari pertemuan, mengambil tanggung jawab atas proses dan prosedur pengambilan keputusan.

BAB III

PEMBAHASAN

3.1     PERUBAHAN PROSES DAN DEPARTEMEN REORGANISASI

Filosofi di balik proses perubahan ada dua :

·         Keyakinan bahwa di bawah permukaan, orang yang sangat sering memiliki kemungkinan besar. Semua yang diperlukan adalah untuk menemukan ini kemungkinan, membuat mereka terlihat dan mendukung orang-orang untuk mengembangkan mereka

·         Ide dasar bahwa struktur berikut budaya.mewujudkan perubahan budaya secara otomatis akan menyebabkan organisasi baru struktur.

Inisiatif untuk proses perubahan diambil oleh yang bertanggung jawab manajer departemen. Setelah mendiskusikan rencananya dengan direktur sektor, ia diberi kebebasan untuk memulai proses. Hal ini terlepas dari kenyataan, seperti yang akan kita lihat nanti, bahwa sektor Direktur adalah mendukung pendekatan yang berbeda. Fakta bahwa tidak CEO maupun anggota dewan yang bertanggung jawab secara politik terlibat menyoroti fakta bahwa dalam organisasi pemerintah daerah Belanda tanggung jawab yang didelegasikan ke tingkat manajemen yang lebih rendah.

a.        Tahap 1 : Penelitian dan analisis

Pada periode ini penelitian dan analisis , di mana perubahan
Manajer didukung oleh konsultan eksternal , tiga isu berurusan dengan :

1.    Budaya

2.    Komunikasi

3.    Analisis Proses kerja

Lokakarya : budaya dan komunikasi

Tujuan dari lokakarya adalah untuk menemukan cara-cara baru bekerja sama , menggunakan metode konvensional misalnya kartun. Para peserta menawarkan metode untuk menangani hubungan kerja dengan cara yang efektif , untuk memetakan dan mendiskusikan dan kualitas mereka sendiri rekan-rekan mereka . Hal ini mengakibatkan kolektif bermimpi. Peserta belajar untuk melihat satu sama lain dalam cara yang berbeda . Pada inti dari kerjasama ini adalah hubungan terfokus cara kerja . Orang-orang sekarang mengenal dengan masing-masing kualitas lain . Dasar bagi perubahan telah dibuat . Untuk lokakarya pertama, berjudul " Jangan takut untuk bermimpi ",hanya topik telah dikomunikasikan . Ada jelas resistensi yang disebabkan oleh perasaan tidak enak menginginkan untuk mengontrol semuanya . Ketegangan memudar ketika peserta diminta untuk menggambarkan impian pribadi mereka. Terutama penciptaan kolektif mimpi dihasilkan energi. Di sini para peserta diundang menggambar gambar, gambar apa perilaku bisnis SOB sektor akan terlihat. Lokakarya kedua , berjudul " sebuah tampilan yang berbeda " , yang mengambil tempat di kebun binatang lokal , sudah jauh lebih santai . melalui Foto topik seperti fleksibilitas , orientasi pelanggan dan kerjasama para peserta berbagi kesan mereka berbeda . Karyawan diundang untuk berkonsultasi satu sama lain dengan menghormati untuk "masalah rantai" mereka. Hasilnya sangat mencengangkan. Orang hanya perlu kesempatan untuk dapat mengekspresikan ide-ide mereka bebas untuk sampai pada hasil. Lokakarya ketiga , berjudul "Mengelola hubungan " , berfokus pada ( bekerja ) hubungan dan peran tim . Lokakarya terakhir, berjudul " Persetujuan dan dialog " , terfokus pada jaringan . Berikut kedua datang secara bersama-sama . proses lokakarya telah menghasilkan saran konkret untuk perbaikan . Selama lokakarya keempat personal peserta kualitas dieksplorasi dan cocok ini dengan saran untuk perbaikan ( dari analisis proses kerja ) . ini adalah didasarkan pada "persetujuan" , yang berarti : " Kami mencapai kesepakatan kecuali ada keberatan yang serius". Sayangnya lokakarya terakhir ini memiliki terlalu banyak ending terbuka . Itu terjadi tepat sebelum liburan musim panas dan peserta kiri dengan lebih banyak ketidakpastian tentang tindak lanjut . karenanya kami takut bahwa momentum proyek akan memudar. ( Job van de Bovenkamp) Menyimpulkan , empat lokakarya menghasilkan sikap yang terbukti menjadi penting bagi orang-orang untuk dapat bekerja sama yang bermanfaat :

·                     mimpi kolektif dibangun yang menciptakan arah yang sama untuk semua anggota staf dari departemen

·                     orang yang diperoleh dengan cara yang berbeda dalam memandang mereka sendiri dan di tempat kerja rekan-rekan mereka , yang memiliki efek positif pada pekerjaan departemen ;

·                     kesadaran diciptakan bahwa , bekerja sama dengan orang lain , berarti hubungan antara orang-orang memainkan peran sentral ;

·                     peserta memperoleh wawasan mereka sendiri dan masing-masing
kualitas individu lain .

b.    Tahap 2: Menuju struktur organisasi baru

Departemen untuk manajemen operasional Rencana kegiatan difokuskan pada niat untuk terus berkonsentrasi bekerja pada unsur-unsur budaya. Namun, sering berkonsentrasi fakta lunak saja tidak cukup untuk mencapai baik hasil. Untuk menjadi sukses dalam kehidupan sehari-hari, kita juga perlu melihat fakta-fakta keras, konten. Hal ini terutama berlaku di (semi-) krisis situasi. Departemen dalam studi kasus kami perlu direstrukturisasi agar dapat bekerja dengan efisien dan efisiensi secara efektif dan untuk mewujudkan pemotongan anggaran. Berkonsentrasi pada dan menempel bekerja fakta yang lembut akan berarti sebuah proses pasti, tapi sangat lambat. Jadi pada bulan September 2003 direktur sektor turun tangan dan mengubah proses yang direncanakan. Menurutnya prioritas harus diberikan untuk pengembangan struktur, meskipun tidak cukup
perhatian diberikan untuk jenis orang yang terlibat. perubahan
manajer berurusan dengan orang-orang, yang sehari-hari bekerja terdiri
mencari surat berharga dan berurusan dengan proses bisnis.
Oleh karena itu akan salah untuk meninggalkan anggota staf ketidakpastian terlalu lama. Juga di sini perbedaan pendapat antara direktur (lebih fakta orang keras) dan manajer (berfokus pada fakta-fakta lunak) dibawa ke permukaan. Itu mantan menyatakan keyakinannya bahwa dengan proses ini dimaksudkan struktur organisasi yang baru tidak akan pernah menjadi kenyataan. Dia tidak ingin menyimpan anggota staf di ketidakamanan selama tiga tahun, akibatnya ia campur tangan dalam proses. perubahan
Manajer ingin membiarkan ini muncul dari proses dan budaya yang dihasilkan.

Pada bulan November dan Desember 2003 dua perkembangan baru
dipresentasikan kepada anggota staf . Ini bertemu dengan reaksi :

·               Di satu sisi , usulan untuk merestrukturisasi banyak kecil unit organisasi ke dalam satu departemen mendapat sangat positif respon. Untuk mengatasi kemungkinan oposisi , yang disebut metodologi persetujuan digunakan : jika seseorang memiliki dasar keberatan , ia harus mengkomunikasikan hal ini. Namun, orang melakukannya juga wajib berperan aktif dalam menemukan solusi. Keputusan tidak dipaksakan orang yang terlibat , tidak ada diskusi yang luas
tentang keputusan . Usulan ini diterima oleh staf anggota.

·               Perubahan kedua, bagaimanapun , menyebabkan lebih banyak kekacauan dan bertemu dengan banyak oposisi . Ini adalah rencana untuk mengurangi jumlah deskripsi pekerjaan dari 24 menjadi lima.
Berdasarkan lima deskripsi pekerjaan tugas kerja individu untuk anggota staf yang dijelaskan secara rinci. Deskripsi ini
membentuk dasar untuk sistem remunerasi . Dengan individu
anggota staf target yang disepakati dengan menggunakan SMART (spesifik, terukur, dapat diterima, relevan, berdasarkan waktu) prinsip. Langkah ini sangat banyak keputusan top-down ( lagi dengan intervensi oleh sutradara sektor ). Hal ini tidak selalu layak untuk
melakukan sebanyak mungkin bersama-sama dalam rangka menciptakan umum tanah . Akan ada saat ketika keputusan yang jelas akan memiliki yang akan diambil , ketika seseorang akan mengatakan : " Ini adalah cara dimana kami akan melakukannya . " ini ternyata menjadi cara terbaik untuk berurusan dengan oposisi . Tahap kedua ini selesai pada bulan Maret tahun 2004 dengan usulan terpadu untuk struktur organisasi baru.

c.    Tahap 3 : Organisasi baru dan realokasi dari anggota staf

Dalam struktur organisasi departemen baru berikut tiga unit kerja diciptakan. Masing-masing terdiri dari sekitar 10 CER pejabat :

·         unit Perencanaan , Pengendalian dan Advise (PCA) unit ini akan menyarankan sektor total, akan mengembangkan fungsi kontrol dan menempati dirinya dengan c subyek divisi yang luas dan spesifik , dan akan menetapkan aturan dan pedoman ;

·         unit Informasi , Layanan Unit ini akan memiliki staf permanen untuk mendukung departemen utama dengan penyediaan informasi dan memberikan nasihat. CER itu pejabat dari unit ini berada di bawah tanggung jawab unit manajer , tetapi tempat kerja mereka secara fisik berada dekat dengan klien mereka , menjadi kolega internal mereka menyediakan layanan untuk ;

·         unit Pendaftaran dan Akuntabilitas Unit ini akan bertanggung jawab untuk dukungan dan administrasi . Pada awal fase ini ada kejelasan tentang baru struktur organisasi dan uraian tugas . Sekarang staf
anggota perlu disesuaikan dengan situasi baru . Pada periode antara Maret 2004 dan Juli 2004 lebih dari setengah dari sekitar 30 anggota staf beralih ke posisi lain dalam organisasi departemen baru . Menerapkan prinsip rotasi pekerjaan , dalam waktu tiga tahun ' kelompok lain akan berubah posisi . Cara di mana ini dilakukan adalah unik karena orang-orang tidak diwajibkan untuk menerima posisi tertentu . Mereka diminta
untuk menyuarakan preferensi mereka untuk suatu posisi , bukan untuk paket pekerjaan . Awal Maret 2004, seluruh anggota staf diminta untuk menyebutkan dua posisi ( dalam urutan prioritas ) mereka tertarik , serta Manajer perubahan kami melakukan wawancara seleksi dirinya bersama-sama dengan manajer sumber daya manusia dan serikat buruh representatif. Semua ini berjalan sangat lancar . Tidak ada keberatan dengan keputusan yang diambil dan kegiatan ini menghasilkan pekerjaan Rencana realokasi . Di sini kita bisa berbicara tentang kemenangan bagi manajer perubahan departemen . Namun, ada satu komplikasi : tiga satuan masa depan manajer , yang juga menjadi bagian dari manajemen perubahan tim proyek , jelas memiliki preferensi pribadi mereka untuk orang yang mereka ingin menjadi anggota staf masa depan mereka . Di sini kami manajer perubahan yang dialami beberapa saat ketidakamanan dan ketidakpastian . Namun, juga masalah ini diselesaikan dengan sutradara dari sektor ini . Dia memberi manajer perubahan tanggung jawab untuk alokasi CER pejabat dan penugasan dari tiga satuan kepala yang tersisa untuk saat-saat terakhir.
Dari manajer perubahan belajar dua hal . yang pertama adalah bahwa ia telah meremehkan kemampuan anggota staf untuk melihat di mana proses itu menuju . Ide dari proses adalah untuk membuka jalan bagi perubahan budaya dan akibatnya perubahan struktur . Para peserta, bagaimanapun , gagal untuk melihat ini. Yang kedua berhubungan erat dengan yang pertama ini satu : ketika dalam proses perubahan orang menyadari bahwa orang yang bersangkutan gagal melihat cakrawala , maka jangan meninggalkan mereka dalam ketidakpastian tentang rencana untuk masa depan ( yaitu, tentang struktur organisasi yang baru, tentang deskripsi pekerjaan baru mereka , tentang tempat kerja pribadi mereka ) terlalu lama .

d.    Tahap 4 : Implementasi

Pada fase empat pelaksanaannya berlangsung . Berikut dua
helai , budaya dan struktur , datang bersama-sama . meskipun
Proses tidak benar-benar berkembang cara di mana perubahan kami Manajer telah dibayangkan , niscaya fase individu memiliki
infl uenced sama lain . Pada September 2004, departemen tua untuk sumber daya dan fungsi internal dukungan manajemen individu yang
adalah bagian dari departemen lain di sektor ini telah dieliminasi .
Departemen baru untuk dukungan manajemen internal memiliki
mulai bekerja . Unit-unit kerja baru telah terorganisir, dan anggota staf telah mengambil posisi baru mereka . itu departemen baru jauh lebih satu unit organisasi . ini berarti bahwa CER pejabat dapat menggantikan satu sama lain dan lebih fleksibel. Untuk klien penting bahwa akan selalu ada
seseorang yang mereka dapat mengatasi . Dalam struktur baru itu jauh lebih mudah untuk bertukar pengetahuan dan pengalaman . Hal ini akan menyebabkan lebih baik keahlian dan kerja hasil . Juga tugas akan diatur lebih efisien dan akan mungkin untuk bekerja dalam proyek kelompok .
Sebagian besar anggota staf 30 yang positif dan antusias
tentang hasil . Pada musim gugur tahun 2004 proses itu cially pejabat
ditutup dengan perayaan . Juga pemotongan anggaran yang diberlakukan
pada departemen sedang dicapai . Penting dalam hal ini telah menjadi peran yang bertanggung jawab mengubah manajer . Dia memiliki visi tentang cara di mana proses perubahan dari departemen tersebut harus dilanjutkan . dia tidak takut untuk memulai sebuah perjalanan yang tidak konvensional . seperti kita lihat sebelumnya , filosofi dasar dalam proses ini adalah : struktur berikut budaya . Dalam proses ini ia terus melibatkan semua orang yang bersangkutan dengan cara bottom-up . Hal ini membuat
proses latihan pembelajaran untuk semua yang terlibat . Di sinilah letak
kekuatan utama bagian dari proses . Namun, ia juga mendengarkan
nasihat dari direktur sektor , ketika yang terakhir menunjukkan
risiko yang terlibat dalam meninggalkan anggota staf di ketidakamanan juga
panjang . Melihat pengalaman sebelumnya dengan perubahan organisasi
dalam otoritas lokal lainnya manajer perubahan menyimpulkan :  Saat ini saya menghabiskan lebih banyak waktu dan usaha dalam mendapatkan lebih dekat dengan orang-orang, untuk membuat mereka melihat bahwa mereka itu sendiri bertanggung jawab. Di Delft (otoritas saya sebelumnya) aku jauh lebih pendukung dan membantu orang lain. Di sini saya mendengarkan, saya terus mencari hubungan antara proses dan konten dan tanggung jawab sendiri seseorang di sini. Ini adalah perbedaan dasar. Ini bukan tentang hasil fi nal, tetapi tentang proses: bagaimana kita mencapai hasil ini.

BAB IV

PENUTUP

Tanggung Jawab Pelaku Utama, Aktif Di Pemerintah Daerah Belanda

Dewan lokal bertanggung jawab untuk semua masalah kebijakan kotamadya. Dewan mengontrol pelaksanaan langkah-langkah politik, menentukan prinsip-prinsip dan kerangka kerja dan mengalokasikan sumber daya . Kabinet walikota dan anggota dewan memiliki tanggung jawab terakhiar untuk mengatur umum dan manajemen direktorat/departemen layanan utama . Mengurus politik koordinasi dan perencanaan strategis sejauh konten yang bersangkutan. Laporan kepada dewan lokal. Para anggota dewan bertanggung jawab atas produk dan jasa dan untuk sumber daya dari satu atau lebih bidang kebijakan khusus. anggota dewan kotapraja
bertanggung jawab untuk langkah-langkah kebijakan terkait dengan layanan dan sumber daya yang terlibat ( rencana kerja ) . Perubahan dalam kebijakan dan penggunaan sumber daya harus diputuskan dalam kabinet . Para direktur pelayanan yang bertanggung jawab atas perjanjian dengan kabinet . Mereka telah terintegrasi tanggung jawab untuk persiapan dan pelaksanaan kebijakan dan bertanggung jawab kepada kabinet , menggunakan laporan manajemen, finansial , dll. Mereka juga bertanggung jawab untuk koordinasi dengan yang lain direktur layanan dan dengan kabinet dan individu anggota dewan. Kepala unit mengembangkan rencana kerja untuk unit dan menyelesaikan perjanjian dalam hal ini dengan direktur mereka. Mereka memiliki "integritas" tanggung jawab manajemen yang telah ditransfer kepada mereka oleh direktur mereka. Mereka bertanggung jawab kepada Direktur mereka (dengan umpan balik, laporan satuan, rekening keuangan, dll). Kepala unit bertanggung jawab atas koordinasi dengan yang lain direksi (langsung atau tidak langsung). Mereka bertanggung jawab untuk koordinasi dengan anggota dewan dan direktur.

DAFTAR PUSTAKA

Strategic Change Management In the public Sector An EFMD European Case Book

Lihat juga makalah lainnya DI SINI KopiApung